La sostenibilità è un business case: esempi concreti, opportunità economiche e una roadmap pratica per le aziende che vogliono diventare carbon neutral e adottare il circular design
Argomenti trattati
Perché la sostenibilità è diventata un vantaggio competitivo per le multinazionali
Di Chiara Ferrari. La sostenibilità è un business case che compete sulla resilienza e sulla performance economica delle imprese. Negli ultimi anni le multinazionali hanno integrato pratiche ambientali e sociali nelle strategie operative.
Dal punto di vista ESG, misure come la riduzione delle emissioni e il circular design sono oggi leve per contenere i costi e attrarre capitale. Le aziende leader hanno capito che la sostenibilità migliora la fedeltà dei clienti e la gestione del rischio.
1. Trend sostenibilità emergente
La sostenibilità è un business case che ha ridefinito priorità e modelli operativi. Negli ultimi anni il contesto regolatorio e di mercato è cambiato rapidamente. Dal punto di vista ESG, investitori e consumatori richiedono trasparenza su scope 1-2-3, LCA (life cycle assessment) e performance circolari. Le aziende leader hanno capito che integrare circular design e misurazioni basate su standard come SASB e GRI riduce i rischi della supply chain e apre mercati premium. Parallelamente, le pressioni normative su emissioni e dichiarazioni ambientali stanno accelerando la transizione verso modelli a basso carbonio. Questo passaggio crea opportunità concrete per chi investe in processi misurabili e strumenti di rendicontazione affidabili.
2. Business case e opportunità economiche
La sostenibilità genera ritorni tangibili. L’efficienza energetica e la riduzione degli sprechi riducono i costi operativi. Integrare una strategia per diventare carbon neutral sulle emissioni dirette e indirette migliora la resilienza economica. L’innovazione di prodotto basata sul circular design apre nuovi segmenti di ricavo e aumenta il valore del cliente nel tempo. GRI e riferimenti di BCG Sustainability restano criteri di riferimento per comunicare risultati verificati e attrarre capitali ESG.
3. Come implementare nella pratica
a. Misurare per agire
Secondo Chiara Ferrari, ex Unilever sustainability manager, la misurazione è prerequisito operativo. Avviare una contabilizzazione completa delle emissioni scope 1-2-3 e condurre un LCA sui prodotti prioritari è il primo passo. Stabilire un baseline quantitativo consente di fissare obiettivi temporali e indicatori di performance. Prioritizzare i “hotspot” climatici e ambientali facilita l’allocazione degli investimenti.
È necessario adottare framework riconosciuti e sottoporre i dati a verifiche da parte di auditor indipendenti. Implementare sistemi informativi per la raccolta dei dati migliora la qualità delle stime e la trasparenza. Dal punto di vista ESG, coinvolgere la funzione finanziaria trasforma gli obiettivi di sostenibilità in metriche rilevanti per il capitale e la governance.
Le aziende leader hanno capito che l’engagement della filiera è essenziale. Integrare criteri di sostenibilità negli appalti e nei contratti con i fornitori riduce i rischi di scope 3. La sostenibilità è un business case quando i progetti sono misurabili, scalabili e collegati a risultati economici. Il passo successivo consiste nell’incorporare i risultati misurati nei piani strategici e finanziari dell’azienda.
B. Prioritizzare interventi ad alto impatto
Le aziende devono concentrare risorse su interventi con ritorni rapidi e misurabili. Tra le azioni prioritarie figurano l’efficienza energetica negli stabilimenti, l’ottimizzazione logistico-distributiva e il redesign degli imballaggi orientato al riuso. Dal punto di vista ESG, tali misure migliorano sia la performance ambientale sia quella economica.
C. Cambiare il design dei prodotti
Adottare il circular design comporta la revisione di materiali, modularità e facilità di riparazione. Si suggerisce di avviare test pilota su linee selezionate, misurare KPI rilevanti e scalare le soluzioni con approccio iterativo. La sostenibilità è un business case che richiede prove su campo e adattamenti rapidi.
D. Governare e comunicare
È fondamentale istituire una governance ESG che assegni responsabilità, obiettivi e metriche collegate alla remunerazione. La rendicontazione deve essere trasparente e allineata a standard riconosciuti, come GRI, per dialogare con gli stakeholder finanziari. Dal punto di vista ESG, la trasparenza riduce il rischio reputazionale e facilita l’accesso a capitali orientati alla sostenibilità.
4. Esempi di aziende pioniere
Alcune multinazionali hanno già tracciato la strada: aziende del largo consumo hanno ridotto le emissioni scope 1-2 del 30% attraverso interventi energetici e programmi per imballaggi riciclabili. Produttori industriali hanno adottato modelli product-as-a-service che aumentano i ricavi ricorrenti e riducono l’impatto ambientale. Le aziende leader hanno compreso che la sostenibilità è un business case capace di generare innovazione e vantaggio competitivo sul mercato.
5. Roadmap per il futuro
Per il 2026 e oltre si propone una roadmap pragmatica in cinque step, pensata per imprese che mirano a risultati misurabili e scalabili.
1. definire obiettivi scientifici e misurabili
Il primo passo è stabilire target allineati a standard internazionali. Dal punto di vista ESG conviene adottare obiettivi basati su LCA e sulle richieste degli stakeholder. Gli obiettivi devono essere temporizzati e verificabili con dati.
2. prioritizzare interventi ad alto impatto
Le risorse vanno concentrate su interventi con ritorni rapidi e misurabili, come efficienza energetica e riqualificazione degli impianti. Questo approccio accelera il payback e produce risultati tangibili per gli investitori.
3. riprogettare prodotti e catene del valore
Occorre integrare circular design e modelli di servizio per estendere la vita dei prodotti. Le imprese leader hanno capito che la transizione verso servizi ricorrenti riduce gli scope 3 e crea nuove fonti di ricavo.
4. attivare partnership e filiere responsabili
La transizione richiede collaborazione con fornitori, istituzioni e centri di ricerca. Le alleanze facilitano l’accesso a tecnologie pulite e soluzioni di riciclo avanzato, riducendo i costi complessivi di implementazione.
5. monitorare, rendicontare e adattare
Monitoraggio continuo e rendicontazione trasparente permettono di correggere la rotta. Gli strumenti digitali migliorano la qualità dei dati e la capacità decisionale. La sostenibilità deve essere parte integrante del modello di governance aziendale.
La sostenibilità è un business case che richiede investimenti mirati e governance dedicata. Nei prossimi anni lo sviluppo delle competenze interne e delle filiere determinerà la capacità delle imprese di trasformare gli obiettivi ambientali in performance economica.
- Mappare scope 1-2-3 e le priorità di impatto, identificando hotspot di emissione lungo la filiera.
- Pilota interventi di efficienza energetica e circular design su linee strategiche per validare risultati e costi.
- Standardizzare metriche secondo SASB e GRI e pubblicare report verificati da terze parti.
- Allineare governance, incentivi e programmi di formazione interna per scalare le soluzioni efficaci.
- Innovare il modello di business verso servizi e prodotti rigenerativi per avviare la transizione verso la carbon neutral transition.
La sostenibilità è un business case che richiede visione strategica e disciplina esecutiva. Le aziende devono integrare misurazione rigorosa, metriche verificate e governance solida per trasformare il rischio climatico in vantaggio competitivo. Dal punto di vista ESG, investire ora protegge i margini e apre nuove opportunità di mercato. La capacità di integrare competenze interne e resilienza delle filiere determinerà la performance economica futura e l’accelerazione degli investimenti lungo la catena del valore.
Chiara Ferrari
Consulente ESG e ex sustainability manager in Unilever.
Dal punto di vista ESG, Chiara Ferrari sostiene che la sostenibilità è un business case e che la governance delle competenze interne rafforza la resilienza delle filiere. Propone interventi pratici per integrare metriche ambientali nei processi decisionali aziendali e per scalare i piloti già validati nelle linee strategiche.
Le sue indicazioni privilegiano misure attuabili: assessment LCA per prodotti critici, integrazione di circular design nelle specifiche tecniche, e monitoraggio continuo degli hotspot di emissione. Prevede inoltre un incremento degli investimenti orientati alla riduzione degli scope 1-2-3, con effetti misurabili sulla competitività delle imprese.
L’approccio suggerito mette insieme visione ambientale e rigore operativo. Le aziende leader hanno capito che queste scelte migliorano la resilienza e creano opportunità di mercato. Il prossimo sviluppo atteso riguarda la standardizzazione delle metriche ESG lungo la catena del valore.
